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“福喜门”打了谁的脸?
作者: 时间:2014-7-24 阅读:

毫不夸张地说,上海福喜被曝出的黑幕,是“洋快餐”,乃至跨国公司目前在中国遭遇的最大危机。

 

 

上海东方卫视记者“卧底”在上海福喜食品有限公司两个多月,挖出了大量让人触目惊心的黑幕:该公司用大量过期的鸡皮和鸡胸肉,掺入绞肉机粉碎、油炸,制成麦乐鸡重新出售。该公司还通过过期食品回锅重做、各种过期原料随意添加、更改保质期标印等手段加工过期半年的劣质肉类,再将生产的麦乐鸡块、牛排、汉堡肉等售给肯德基、麦当劳等快餐连锁。

 

再加上调查中记者发现的种种生产线操作不合规行为:比如,福喜公司规定掉落地上的食品应投入不可用食盒,但生产线上的工人却将掉落地上的肉直接扔回生产线上等等——这次,上海福喜食品有限公司的篓子捅大了。

 

“福喜门”打了“跨国公司供应链”的脸

 

上海“福喜门”的动静之所以闹到这么大,是因为中国市场中的“洋快餐”们多少都和福喜有合作,随着一个个黑幕被捅开,被卷入的人就越来越多。

 

“跨国公司供应链”这一概念是首先被该事件“打脸”的。

 

有报道称,福喜的母公司OSI集团公司在2013年取得61亿美元的销售额,位列美国最大肉制品加工商行列。它的主要客户包括麦当劳、沃尔玛、赛百味、肯德基、 必胜客、墨西哥Chipotle连锁餐厅等。也有报道说,福喜中国的客户包括东方既白、星巴克、吉野家、德克士、7-11、星期五餐厅、美其乐、华莱士、达美乐等连锁餐饮企业。在福喜的网站上,它则介绍自己从1992年就开始为麦当劳中国餐厅提供食品,2008年开始向百胜中国肯德基和必胜客门店提供食品。

 

到目前为止,自动配合查出有来自上海福喜的产品,并下架查封的“洋快餐”包括了德克士、麦当劳、肯德基和必胜客。报道中提到涉及改期的食品包括了日本全家鸡排、麦当劳火腿味猪肉饼、肯德基烟熏肉饼、必胜客比萨猪肉粒等等。华莱士、吉野家、宜家、星期五餐厅、达美乐、赛百味等六家企业已经明确否认与上海福喜有合作关系。

 

跨国企业的供应链容易产生马太效应:跨国公司理论上应该在分布在全球的供应商中遵循区域化、规模化生产、便于运输和管控的原则,在各个区域择优形成供应关系。但因为“熟门熟路”,跨国公司很多供应商都跟着他们全球建工厂供货——人们更容易信任那些多年的合作者。在中国,因为食品安全问题格外敏感,人们则都愿意选择那些给跨国公司供货的供应商(尤其当它们本身也是跨国公司时),认为这是长于管理的跨国公司公司在为它们“背书”。这样一来,很多公司都会找同一个供应商供货。

 

2013年,OSI投资7.5亿美元在中国开设了第九家和第十家工厂,福喜集团成为中国最大的禽肉加工商之一,每年能够加工超过3亿只鸡,涉及孵化、养殖、饲料加工和屠宰加工等一条龙业务。供应链上这样大的一个供应商一旦出事,往往波及整个国家范围内的合作者,牵扯进去的人和公司就多了。

 

看一眼事件发生后OSI集团公司和各家洋快餐的做法,基本上总结下来是两个词:“撇清”和“止损”。

 

事发24小时之后,OSI集团公司首次发通告表示,已经成立调查小组介入此事,并且宣称认为这是“个体事件”——他们首先是将事态控制在了上海福喜,以免殃及其他公司。OSI集团公司其实在北京廊坊、广州都设立有和上海福喜产能类似的加工企业。上海福喜是1998年7月份正式投产的,拥有出口中国香港、日本的资质,年生产能力为25000吨左右,公司现有员工500余名,工厂里主要有两条生产线,一条为禽肉线,主要生产麦当劳等公司的鸡肉产品。另一条是偶蹄线,主要生产麦当劳、肯德基汉堡当中的肉饼。

 

而“洋快餐”们与之一致的反应也是先查封或者表示自己没有使用来自上海福喜的产品——不论怎样,现在和上海福喜撇开关系是上策。

 

 Managershare+观点:从福喜集团内部肉类加工企业的规模看,北京廊坊的福喜是集团里最大的,广州福喜位列第三。福喜和合作的“洋快餐”大概都不愿意看到危机继续蔓延,最终会将其控制在上海福喜这一家公司上,对其他公司只会加强管理——不管调查组对福喜内部管理最终会下一个什么样的结论,对于是否真是“个体事件”,在这里,我们要提醒大家一下,中国消费者其实是有知情权的。

 

“福喜门”打了“洋快餐”的脸

  

据记者说,福喜公司前质量部管理人透露,公司有两套报表,一套是当场做的,一套是专门有人改的报表,这些报表是给审核的人看的。每天,流水线上的班长专门记录真实的数据,统一汇总后由专人修改数据,形成两本账本,使得很多见不得光的行为被掩盖。

 

但这样是否就意味着“洋快餐”可以完全免责?答案是否定的。从管理角度看,“福喜门”事件多半是双方睁一眼闭一眼的结果。

 

一位麦当劳员工私下也说,这说明麦当劳的质检部门可能只做了事先通知式检查,或过场式检查,“福喜门”的质量问题才无法暴露。“但凡按照公司内部规定认真突击检查,这种情况能查不出来吗?查不出来的话,QA(质检)部门可以下课了。”

 

这位员工承认,包括麦当劳和百胜集团在内的连锁型快餐企业,从2009年左右开始就一直背负着越来越重的成本压力。“人工成本、房租、水电和食品原料价格都在涨,但‘洋快餐’又需要靠降价来拓展自己的规模和产品竞争力,同时还要给总部维持一个可观的利润率,”对方说:“这些成本‘洋快餐’自己消化不了,只能压给供应商,而供应商又能从什么地方节省,你可想而知。”

 

毫不夸张地说,“福喜门”会导致麦当劳和肯德基陷入进入中国以来的最大困境。

 

一方面,经营业绩肯定受打击。麦当劳在中国有超过2000家门店,一直努力巩固其在中国消费者中的地位。2013年该公司在中国的表现遇挫,同店销售额较2012年下降3.6%。而肯德基则刚从2012年底爆发的两家鸡肉供应商使用生长激素的指责中恢复过来,又在2013年的禽流感里受挫。百胜刚刚在7月初宣布2014年第二季度在华同店销售额增长15%,主要是由于肯德基增长21%。在华销售额占百胜全球总收入的一半以上。

 

“福喜门”事件一出,百胜全球的股价周一跌3.9%,麦当劳股价跌1.3%。之后,百胜和麦当劳如果想恢复在中国市场的元气,恐怕要付出远超过2013年的代价。

 

另一方面,这几个公司的扩张速度也可能会减慢。其中,麦当劳原本打算靠继续开放特许经营,来加快在中国的扩张——它计划加盟商的比例从2013年的12%提升到2015年的20%到25%。麦当劳乃至“洋快餐”都是靠品牌形象、质量和管理吸引加盟商的。据麦当劳内部人员测算,由于人工和房租等各项成本上涨,一个麦当劳加盟商如果一切顺利,基本上在加盟的第一年乃至第二年的账面都只能打平,不太可能盈利。“现在麦当劳出了这种事,加盟商肯定不答应,”该位员工说:“加盟商什么都听麦当劳的,结果反而是麦当劳的原料供应商引发了市场信任危机。”

 

“这件事情确实会在加盟商中引发信誉危机。”

 

另外,“福喜门”还可能拖累几个上市公司:其中包括持有上海肯德基有限公司43%左右股权的锦江股份;拥有北京麦当劳50%的股份,间接拥有广东麦当劳25%的股份的三元股份;还有肯德基的供应商圣农发展在与福喜中国合资生产肉食——这几位合资方算是被坑了。

 

“福喜门”结结实实打了消费者的脸

 

说麦当劳和百胜集团旗下的必胜客、肯德基此番遭遇了在中国的最大信任危机,毫不夸张。

 

在此之前,麦当劳肯德基这类“洋快餐”再怎么犯错,似乎也还是高大上的代表。

 

2012年麦当劳上过315晚会,是因为被曝出店面内的食品制作流水线上有违规行为,煎炸好的食品超过了规定保存时间,比如按照操作规范,盐焗鸡翅的保存时间规定为30分钟,但现场探访的记者发现保存超过了1小时24分钟。那时候麦当劳化解危机的办法是表示要加强管理——毕竟,油炸食品的现场保存时间是麦当劳内部的规定,这并不涉及食品安全问题,仅仅涉及内部违规操作问题。潜意识里传达给观众的信息是:麦当劳的内部标准其实高过正常企业标准。

 

麦当劳的员工说,2012年之后,还有人专门在315之后来吃麦当劳,“因为觉得麦当劳这么大一个公司出事肯定会整顿,整顿好了,再怎么样也比吃本地快餐安全。”

 

但“福喜门”一出,之前为麦当劳肯德基辩护的人,或者说惯常认为跨国公司的管理比本地公司要有底线的人统统被打了脸。从整个事件曝光的过程里,人们看到过去心目中高大上的跨国公司供应商,犯起错来说话的口气都透着一股“亲切”劲儿——掺过期原料说“过期了,也吃不死人”,篡改保质期说“制度是死的,人是活的”。这些话使人震惊,并且显得之前跨国公司们关于“企业社会责任”、”关注消费者“、”管理制度“之类冠冕堂皇的发言十分虚伪。

 

“福喜门”不但意味着跨国公司对供应链看似严格的自我监管体系已经出现了极大漏洞,也一下子碎了对“跨国公司”这一概念投信任票的消费者的“三观”——一旦犯错超越底线, 就不是道个歉能解决的了,因为消费者的信赖是很难恢复的。

   

Managershare+观点:也许,“跨国公司”的光环是时候该被摘下了——在管理制度的设计上,跨国公司确实强过很多中国公司,但从人性的角度上看,我们都不该再认为“跨国公司”相比本地企业有太多的道德优势。复旦大学教授厉曙光表示,靠企业自我监管确实难以达到预期效果,应该加大政府监管力度——加强第三方组织和政府对食品供应链的抽查、监管和惩处势在必行。

   

进一步说,在中国市场上,对包括跨国公司在内的所有公司,从监管者到消费者似乎都没拿出“睚眦必报”的劲头来,这让这些公司做起“出轨”的事儿来成本不够高,因此还不够自觉——对消费者来说,学会用脚投票,像“记仇”一样地保护自己很重要。

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